無論情況如何，談判者必須記住，唯一能讓別人朝著你的方向前進，并找到一個你同意的解決方案的方法，是深入傾聽和理解，保證對方感到被看到、聽到和理解。雙方意見不合時，這樣尤其有效。它使你能夠建立信任，管理預期，并找到滿足對方關鍵需求的方法。

在長達數(shù)十年的綁架和勒索談判中，通過自身經驗、觀察和與該領域其他專家的交談，我對高風險談判中什么有效，什么無效，有了深刻理解。最近，作為企業(yè)和高管顧問，我了解到同樣的規(guī)則可以應用于日常業(yè)務談判中，以產生更好結果——無論要求更高薪水，爭取額外的團隊資源，還是與客戶或供應商敲定合同細節(jié)。

無論情況如何，談判者必須記住一個黃金法則：這不是關于你自己。唯一能讓別人朝著你的方向前進，并找到一個你同意的解決方案的方法，是深入傾聽和理解，保證對方感到被看到、聽到和理解。雙方意見不合時，這樣尤其有效。它使你能夠建立信任，管理預期，并找到滿足對方關鍵需求的方法。這就是我所說的傾聽的五個層次（level-five listening），也是有效談判的基礎。

正如歐內斯特·海明威曾說：“當人們說話時，仔細聽。大多數(shù)人從來不聽別人說什么?！泵摲f而出的談判者尤其如此。但這需要心靈和身體的自律，特別是在情緒高漲時。正確的心態(tài)和一套技巧工具可以提供幫助。

五層心態(tài)

許多人的傾聽時間只夠了解對方大意，然后就開始做出反應，或者開個小差去查看短信，或者在腦子里糾結另一個問題。這一級的傾聽可以稱為“間歇性傾聽”，它無法幫你很好地理解對方，從而取得成功的結果。這也是一種不尊重。

第二層傾聽只是為了反駁。你關注著接收的信息，直到它觸動敏感點時才插話反駁。這樣的插話會破壞溝通和融洽關系，因為顯然你只關注自己的目標，而忽略了對方的議程。

在第三層傾聽中，你要尋找邏輯：使用推理確定對方所說內容的實質和理由。這是一種進步，因為你在努力理解對方的論點，不過由于只是在你的頭腦中進行，這樣還不夠。我們的目標是將全部注意力轉移到對方身上，收集更多信息。

這發(fā)生在第四層傾聽中，即你開始注意到對方立場背后的情緒和邏輯，并做出回應，表明你意識到了這些內容。你還可以通過“你似乎對我們的還價感到沮喪”或“你好像對這個提議充滿熱情 ”等評論，來促進更多對話。

第五層將移情好奇心向前推進一步。現(xiàn)在，你能通過傾聽更好地理解和詮釋對方的自我認知和觀點。這使你能夠提出促進雙方發(fā)現(xiàn)和洞察的問題，并建立融洽關系，從而開始施加影響，實現(xiàn)合作或協(xié)作，所有談判都應該達到這個結果。

心理學家卡爾·羅杰斯（Carl Rogers）和他的同事理查德·法爾森（Richard Farson）創(chuàng)造了 “積極傾聽”（active listening）這一術語，用來描述我們“走進”對方的內心世界，真正理解他們所傳達的信息的過程。兩人在1957年出版的合著書籍《積極傾聽》（Active Listening）中寫道：“不僅如此，我們還必須向發(fā)言者傳達這樣一個信息，即我們正在從這個人的角度看待問題。”

溝通工具

但是，到底怎樣才能向談判對象證明，你對他們的邏輯、情感、觀點以及最終愿望和需求給予了這種程度的關注，從而讓他們開始把你視為合作者而不是對手呢？在我的世界里，我們使用MORE PIES記憶法，來確認保證和展示了五層傾聽技巧。這不是一個在框里打鉤的練習，而是一種訓練注意力的方法，這樣你就能更好地理解對方，產生共鳴。

→ 最小的鼓勵語，即非常簡短的語言提示，“還有呢？”“真的嗎？”“然后呢？”“嗯”“啊哈”“繼續(xù)”和“有趣”等，是展示正在并保持關注對方的重要方式，特別是在打電話或對方已經說了一段時間時，目的在于鼓勵對方繼續(xù)說話并感到被理解。要以合理的速度調整感嘆詞（例如，每幾句話就有一個鼓勵語），如果是面對面，要保證自己的面部表情和肢體語言符合語氣，無論是好奇、中立還是令人愉快。不要分心而用錯鼓勵語或過度使用 “很好”和“OK”等詞，因為這些詞暗示了你理解或同意，會讓對方停下來。

→ 開放式問題鼓勵人們自由發(fā)言并分享觀點，從而揭示更多關于他們認為重要或不重要的事，他們不能或不愿跨越的界限，以及可能妥協(xié)的地方。這些問題可以幫你爭取時間、收集數(shù)據(jù)、消除誤解，以及化解情緒，因為它們迫使他人真正思考他們的答案和潛在解決方案，而不是對一個想法做出下意識“是”或“否”的回答，或者不假思索地在你提出的選項間做出選擇。

好的開放性問題從“什么”或“如何”開始，例如，“真正的問題是什么？”“這將如何影響[涉及的一方或情況]”“你要采取什么行動”“我們還有哪些選擇”。避免以“為什么”開頭的問題，因為這樣聽起來可能像指責和評判。例如，對于威脅要更換服務供應商的客戶，不要問“你為什么想離開”，而是想著問“他們提供了什么我們沒有提供的”或“我們怎樣能讓你留下來”。

→ 回想或模仿對方剛說過的幾個詞或關鍵短語，是另一種證明你已經聽到他們，讓他們繼續(xù)說下去，并建立關系的方式。在激烈快節(jié)奏的談判中，這也可以給你時間平復情緒，組織適當回答或開放性問題。想象一下，一個網絡攻擊者威脅沒在午夜前得到報酬的話，就要投放病毒（“病毒？”），或者一個供應商對你大喊，要求你的公司更快支付賬單（“更快？”）。

通過仔細選擇要反復的詞，還可以將對話引向想要的方向。例如，想象一下，你正在說服老板為你的團隊增加另一名全職員工，他卻告訴你本財年已經沒有多余預算空間了?！邦A算空間？”將是一個反思性回答，可能會促使對方詳細說明，并為你們雙方提供一個討論其他選擇的機會。

當然，對方可能會誤解你的重復是在挑戰(zhàn)他。但作為鼓勵詳細闡述的簡單方法，“回想”應該成為工具包的一部分。

→ 情緒標注可以幫助你的同行控制情緒（以及他們的行為、偏見或根深蒂固的觀點），從而保持他們客觀和理性的思考。在我工作的領域中，我們稱之為“重述而平撫”（name it to tame it），包括對你認為他人正在經歷的情緒、面臨的問題、他們的行為方式或觀點進行非評判性觀察，從而讓他們同意或反對你的觀點。例如，“感覺你對我很生氣”或“聽起來錢對你很重要”。其他短語開頭包括“似乎……”、“我感覺到你……”和“我的印象是……”。

即便錯誤標注了情感、行為或觀點，這也表明你在關注對方，并希望更好地理解對方。語氣、肢體語言或爭論內容的每次轉變，都是認可對方經歷的另一個機會。

→ 轉述包括將自己對對方話語的理解，轉化為自己的語言，以確保你們的觀點一致。專注于內容，而不是試圖一字不差的復述（這就是總結，我馬上會討論）。開頭方式包括“所以你說的似乎是……”“可以和你分享一下我認為你在這方面的想法嗎？”和“這里，我聽到的是……”。

在綁架案中，為了保證沒有誤會，通常會使用轉述來回應贖金要求。在商業(yè)環(huán)境中也是如此，只要給他人一個機會說“如果我說的不對，請糾正我……”或“我理解對了嗎”來澄清或修改你所提供的內容。

大多數(shù)情況下，你可以等對方停頓來插入轉述。如果不確定下一步該怎么談，這是另一種拖延時間的方法，但這也是一種罕見的可以打斷對方以增強理解的時刻。

→ “我”的陳述可以讓你解釋情況，或溝通對你的影響，并在沒有指責對方的前提下鼓勵其做出改變。其中包括三個要素：行為或情況（描述對方做了什么或發(fā)生了什么），感受（對你的影響），以及后果（結果如何）。例如，你可以說：“你在立即駁回我的提議時，我感到很沮喪，因為你似乎并不重視我的提議?！彪m然這樣的信息不是對抗性的，但它們會標記出需要關注、重視和關心的錯位與潛在的談判障礙。

→ 有效的停頓可以給對方留出空間整理思緒、繼續(xù)交談，甚至以對你有利的方式將信息發(fā)泄出來。你要做的就是在他們似乎結束講話后，避免回應，直到停頓開始令人感到稍微不舒服，然后再保持幾秒鐘。我見過警察在詢問嫌疑人、證人或受害者時使用這種方法，效果很好，因為大多數(shù)人會覺得自己必須填補沉默。缺乏經驗的溝通者經常會發(fā)現(xiàn)自己在插嘴。如果你會這樣，請盡量克制自己。直到現(xiàn)在，我還在桌子上放著一個帶有“等”字的壓力球，代表“等待”和“我為什么要說話”。

→ 總結和轉述一樣，都是對別人剛說過的話提出自己的理解，不同的是，你要重復對方，而不是用自己的話，幫助對方更清楚地了解他們的論點，并建立信任。對方提供大量信息或長篇大論時，最適合使用這種技巧。你可以將其濃縮成易于理解的內容，并突出重點以提升價值。例如，對于拒絕擴充團隊的老板，你可以說：“如果我理解正確，本財年沒有預算，但下個周期可能會有少量人員分配。所以我可以寫一份備忘錄，提出潛在新崗位的工作描述。這么理解可以嗎？”這給了老板糾正你的機會。

從報告到提出請求

使用這些技巧成為五層傾聽者時，你會提高自己的同理心能力、找到共同點的能力以及獲得與對方合作的機會。正如法醫(yī)心理學家和利物浦大學教授勞倫斯·艾莉森（Laurence Alison）在與艾米麗·艾莉森（Emily Alison）合著的書《閱人無數(shù)》（Rapport）中所解釋的：“當我們能夠提取某人的核心信念和價值觀時，我們往往會發(fā)現(xiàn)他們與我們的相似之處比我們想象的還要多?！彼a充說，即使不是，“我們也不必同意，但我們應該尋求理解?！卑蛏ㄗh談判者通過問自己四個問題來對自己負責：我是誠實還是試圖操縱對方？我是有同理心并從對方的角度看待問題，還是只是專注于自己的觀點？我是在尊重和加強他人的自主權和選擇權，還是試圖強迫他們按照我的意愿行事？我是在認真傾聽和反思，以加深理解并建立親密和聯(lián)系嗎？

最終，最高效的人會超越共情傾聽和其他建立融洽關系的要素，提出建設性的主張和請求。當你充分、不帶情緒和非評判地理解對方的需求、興趣和觀點，并確保對方知道并信任你這樣做了，你就贏得了陳述自己的需求、興趣和觀點、提出具體要求和建議解決方案的權利。

成功的談判始于管理自己的情緒。但是自我關注也該止步于此，剩下的都是關于對手。要認真傾聽并向他們展示出來你正在這樣做。這樣才能建立信任，最終找到雙方都同意的解決方案。

?